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En julio de 2026, a más de 10 horas de haber comenzado la carrera, la ultramaratonista y atleta profesional de ACG <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/trail-runner-yao-miao-is-running-down-new-goals-with-acg" target="_blank">Yao Miao</a> se enfrentó al último obstáculo. En específico, el undécimo y penúltimo tramo de la carrera de Camins d’Hèr, un untramaratón de 110 kilómetros en los Pirineos españoles, que atraviesa las pequeñas localidades de Arties a Escunhau, separadas por una distancia de unos cinco kilómetros. El tramo consiste en un ascenso vertical agotador y expuesto que exprime hasta la última gota de fortaleza mental de los runners antes de que afronten los ocho kilómetros restantes hasta la meta. Incluso los atletas en mejor forma suelen venirse abajo cuando llegan a este punto.Para Miao, ese momento de agotamiento extremo era simplemente un obstáculo más que superar. Más tarde, cruzaría la línea de meta con los puños en alto y completaría la carrera en 13:04:34, el mejor tiempo jamás registrado por una mujer en ese recorrido. Yao Miao es una de las corredoras con más logros de su generación. Es una de solo seis runners en todo el mundo que han ganado dos pruebas finales diferentes del UTMB. Pero también contaba con un recurso secreto durante su preparación para la carrera: los conocimientos que le brindaron el Nike Innovation Farm Team, un grupo de 18 ultramaratonistas que entrenaron durante un programa de residencia de cuatro meses en el <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/nike-sport-research-lab-environmental-chambers" target="_blank">Nike Sport Research Lab</a> (NSRL) en Beaverton, Oregón.

Un equipo de Nike de fisiólogos aplicados combinó los datos obtenidos durante la visita de Miao al NSRL en primavera con los de una carrera de resistencia de cuatro horas realizada por el Farm Team y procesó las cifras mediante un modelo predictivo para determinar el ritmo que le permitiría terminar hipotéticamente, dentro de un intervalo de tiempo determinado. Compartieron la fórmula con Miao las semanas previas al ultramaratón de Camins d’Hèr. El equipo calculó que terminaría entre 12:37 y 13:44 y, para dar una cifra concreta, el equipo estimo un tiempo de 13:09. Yao cruzó el arco de meta en Vielha con una diferencia de menos de cinco minutos del tiempo previsto.Gracias, en gran medida, a los datos proporcionados por el Farm Team, había menos incertidumbre a la hora de determinar los objetivos que Miao debía alcanzar. El grupo funcionó como un equipo de compañeros que la respaldaba y aportó mayor claridad a su plan.

Y ese era precisamente el objetivo. El programa de 15 semanas del Nike Innovation Farm Team, que comenzó en abril en el Philip H. Knight Campus de Nike, se creó para ayudar a los innovadores de Nike a descubrir los factores que determinan el rendimiento en las carreras de ultrarresistencia.La ciencia del rendimiento en pruebas de resistencia de menos de dos horas se conoce bastante bien. Sin embargo, cuanto más tiempo corre un runner, menos sabemos sobre qué hace que algunos tengan éxito y otros se vengan abajo. Los factores habituales que determinan el rendimiento de resistencia se vuelven más dinámicos e impredecibles, especialmente en las carreras de montaña de ultradistancia. Las distancias son descomunales. El terreno puede cambiar en un instante, con ascensos a gran altitud y descensos pronunciados. Hay una combinación de superficies implacables, y las condiciones meteorológicas pueden cambiar rápidamente. Además, una carrera puede durar varios días, y, en gran medida, es una experiencia en solitario. Es probable que los runners pasen largos períodos corriendo solos, a veces durante horas. Las oportunidades para que un científico intervenga de manera natural y observe cómo responde el cuerpo de un runner al esfuerzo son escasas.

El Farm Team brindó a los investigadores de Nike una oportunidad única de 15 semanas para estudiar a fondo todos los aspectos de este deporte y, quizás lo más importante, su escurridizo factor para mejorar el rendimiento: la resiliencia."A lo largo de 13 horas de carrera, todas las personas bajan el ritmo", comenta el Dr. Brett Kirby, científico principal sénior de Innovación en Rendimiento Aplicado del Nike Sport Research Lab. "Quien gana es quien menos reduce el ritmo. En otras palabras, gana el runner más resiliente. Queríamos estudiar la resiliencia desde tres perspectivas principales: fisiológica, biomecánica y psicológica".Con el Farm Team, los científicos del NSRL buscaban crear un entorno realista y sin interrupciones que les permitiera recopilar suficientes datos para comprender mejor esta resiliencia. Una ventaja adicional era que los resultados de los estudios podrían ayudar a todos los runners a ajustar con mayor precisión su entrenamiento. Esto podría consistir, por ejemplo, en elegir el programa adecuado, (p. ej., determinar qué podría ayudarte a superar un sprint cuesta arriba tras ocho horas de carrera) o elegir el producto adecuado para usar según las condiciones del recorrido. Esta base científica para desarrollar nuevas soluciones de producto también beneficia a quienes no son atletas profesionales y puede ayudar a cualquier runner que llegue a su límite en la montaña y quiera superarlo.

El vasto entorno natural que rodea las instalaciones de Nike en el noreste del Pacífico se convirtió en el centro de investigación del Farm Team. Alternaban el trabajo en el NSRL y tenían libertad para entrenar en los alrededores de Portland, incluidos los extensos senderos de Forest Park y las espectaculares rutas de Columbia River Gorge.&nbsp;"El tiempo bajo esfuerzo es la variable que puede determinar el éxito o el fracaso de un ultramaratonista en una carrera", afirma Brad Winn, investigador principal de Innovación Aplicada, quien se desempeñó como entrenador principal del programa durante el protocolo de 15 semanas. "El tiempo también fue un elemento fundamental en la investigación. Queríamos pasar con estos atletas tanto tiempo como fuera posible".

El nombre del programa surgió de dos conceptos. El primero retoma la idea de farm team, habitual en deportes como el béisbol, donde estos los equipos funcionan como una importante cantera de talento para una franquicia. El segundo proviene de Jeff Johnson, uno de los primeros empleados de Nike. A mediados de los años 90, él y el entrenador de atletismo de Stanford, Vin Lananna, cofundaron el prestigioso equipo de atletismo de fondo de nivel subélite, que, en muchos sentidos, fue precursor de los clubes de atletismo actuales. Ambas fuentes de inspiración partían de un mismo propósito: explorar cómo un sistema dedicado al desarrollo de atletas puede, a través de su talento y de la exploración de su potencial, contribuir a mejorar una comunidad más grande.Había 18 lugares disponibles en el equipo, nueve para hombres y nueve para mujeres. Los runners pudieron presentar su solicitud en línea a partir de marzo de 2026. Los criterios de admisión al programa eran estrictos. Los runners seleccionados debían completar las 15 semanas de entrenamiento y ser capaces de correr hasta cuatro horas a un ritmo de nivel subélite. Nike Innovation recibió miles de solicitudes y tuvo la difícil tarea de seleccionar al reducido grupo de runners que serían invitados a trasladarse a Beaverton durante todo el programa.

La naturaleza inmersiva del programa de residencia supuso, sin duda, todo un desafío. "Mudarnos durante cuatro meses ha sido difícil, sobre todo teniendo además un trabajo de tiempo completo", comenta Alec Hewett, un runner del Farm Team que trabaja como gerente sénior de equipos nacionales en USA Triathlon y que está en su primer año de matrimonio. "Pero para mi esposa y para mí, hacer esos sacrificios fue una decisión obvia. Ha sido increíble contar con todo su apoyo y con el de mi trabajo".Los 18 runners se dividieron en dos grupos, cada uno centrado en un protocolo de entrenamiento diferente durante 10 semanas. Un grupo siguió un programa centrado en el trabajo concéntrico, más tradicional y centrado en los ascensos (el trabajo concéntrico se refiere al acortamiento del músculo bajo tensión). El otro siguió un programa centrado en el trabajo excéntrico, es decir, centrado en el alargamiento del músculo bajo tensión, que se traducía en entrenamientos en descenso. Además de realizar entrenamientos específicos de carrera, ambos grupos aplicaron el enfoque concéntrico o excéntrico a los ejercicios de entrenamiento de fuerza que tenían asignados. Por ejemplo, el grupo de trabajo excéntrico realizaba ejercicios de fuerza como desplantes descendentes, prestando especial atención a la fase de descenso del peso, mientras que el grupo de trabajo concéntrico realizaba ejercicios de fuerza que contrastaban con esto, como subir a un banco con peso.&nbsp;

El equipo tuvo a su disposición toda la gama de herramientas de diagnóstico de Nike en el NSRL para ayudar a los científicos a comprender mejor lo que sucedía en el organismo de cada runner. Por ejemplo, se analizó la pisada de cada runner con <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/nike-nsrl-form" target="_blank">Nike Form</a>, una herramienta basada en algoritmos desarrollada de manera interna por el NSRL para estudiar la biomecánica única de un runner. Gracias a estos datos, los científicos pudieron estudiar la mecánica de los atletas durante carreras largas, cómo el entrenamiento afectaba su mecánica a lo largo del estudio, cómo interactuaba su cuerpo con el calzado con el paso del tiempo y cómo las simulaciones de carrera influían en la fatiga. Después de 10 semanas de entrenamiento, se volvieron a medir los parámetros de cada una de las pruebas iniciales para registrar cómo había evolucionado la condición física de los runners en función del programa que habían seguido.&nbsp;El Farm Team desempeñó un papel importante en las pruebas de algunas de las innovaciones más recientes de Nike, como los recién anunciados Picklejus, el nuevo modelo de ACG con un sistema de amortiguación optimizado para las carreras de alta montaña. Las personas integrantes del equipo probaron los tenis en el laboratorio y pusieron a prueba los Picklejus durante una exigente sesión de cuatro horas en caminadora, con cambios tanto de velocidad como de inclinación para simular un terreno de montaña.Los comentarios del equipo sobre los tenis, en particular, su capacidad para describir con claridad qué sensaciones necesitaban obtener de estos, ayudaron a determinar qué aspectos funcionaban bien. Por ejemplo, muchos runners expresaron la necesidad de contar con estabilidad y protección sin sacrificar la capacidad de respuesta necesaria para acelerar en los ascensos. El Farm Team también probó prototipos de ropa que atletas profesionales de ACG, como Miao, usaron durante la carrera Camins d’Hèr.Con una enorme cantidad de datos científicos recopilados durante las 15 semanas del programa de residencia (tan solo las sesiones de Nike Form generaron unos 13 gigabytes de datos por runner), los hallazgos tienen aplicaciones en todos los niveles. Por un lado, se trasladan a los productos destinados al público general y, por otro, llegan hasta los atletas profesionales de ACG, quienes buscan aprovechar al máximo cualquier ventaja posible en su entrenamiento previo a la carrera, su estrategia para el día de la competencia y su recuperación posterior.&nbsp;Tomemos como ejemplo a Caleb Olson. En octubre de 2025, el equipo de Innovación en Rendimiento Aplicado del NSRL se reunió con el ganador de la Western States 100 para realizar un minicampamento en el desierto de St. George, Utah, donde hablaron sobre su entrenamiento habitual y sobre cómo se estaba preparando para el UTMB. Ese intercambio dio lugar a explorar cuestiones aún sin resolver en el trail running, en particular en torno al potencial de correr en descenso. Olso preguntó cómo podía afrontar los descensos con el máximo esfuerzo en lugar de reservar energía para el último descenso. Esa pregunta sirvió de impulso para el entrenamiento del Nike Innovation Farm Team: desarrollar un programa de entrenamiento que fortaleciera el cuerpo de Olson. Las personas del equipo de Nike Innovation crearon productos Nike que le darían una ventaja competitiva, los mismos productos que el grupo del Farm Team había probado a fondo.

"Los datos de laboratorio no ganan competencias", afirma Kirby. "Las conversaciones sí. Los datos no significan nada si no podemos vincularlos con relaciones significativas con nuestros atletas".El programa Farm Team concluyó a finales de julio. Ahora, los científicos de Nike tienen su propia montaña que escalar mientras analizan los datos, y ya empiezan a surgir algunos resultados interesantes. Uno de ellos, afirma Kirby, es la mejora en las pruebas fisiológicas, biomecánicas y psicológicas del grupo de entrenamiento excéntrico, el cual no se parece a un programa de acondicionamiento físico tradicional y de eficacia comprobada. En la enorme rampa situada en el exterior del <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/lebron-james-innovation-center-nike-sport-research-lab" target="_blank">LeBron James Innovation Center</a>, mientras los runners realizaban exigentes repeticiones, algunos de los que seguían el programa de entrenamiento en descenso apenas sentían que estuvieran haciendo un gran esfuerzo. Esto respalda una idea que rompe con las convenciones del mundo del entrenamiento: la tolerancia al trabajo excéntrico es una variable que debe incorporarse al plan de entrenamiento.Aunque todavía se están determinando las conclusiones del estudio, los aprendizajes ya pueden aplicarse de inmediato. Y eso nos lleva de vuelta a Yao Miao, Camins d’Hèr y ese momento en que llegó al límite.

La mañana en que Miao comenzó la competencia, tenía una hoja de ayuda fisiológica personalizada al alcance de la mano, traducida en tablas de ritmo con indicaciones segundo a segundo para afrontar el recorrido técnico. Era como tener un menú en cada parada que le indicaba qué medidas tomar, por ejemplo, si debía aplicarse protector solar, qué alimentos consumir y por qué, además de recomendaciones basadas en investigaciones sobre qué producto usar. Estos consejos, respaldados por datos, procedían de los hallazgos del Farm Team.Miao llegó a la estación de enfriamiento de la undécima etapa. El equipo de Nike Innovation había recomendado varias opciones: una banda de enfriamiento, agua fría para verterse sobre la cabeza y tabletas de sal. También habían creado una tarjeta con indicaciones sobre la técnica que debía seguir para afrontar el ascenso de manera eficiente: "Cabeza abajo, zancada corta y uso constante de los bastones". En esa tarjeta también se incluyó un resumen conciso del plan para terminar la carrera. Resumía en 31 palabras lo que Miao sentía después de más de 10 horas de agotamiento físico extremo: "Último obstáculo. 57 minutos. La frecuencia cardíaca estará al 96% todo el tiempo. Ese ES el plan. Te sentirás fatal. Todos se sienten así. Desde la cima, solo quedan ocho kilómetros". Nadie sabe exactamente qué ocurrirá durante los giros y cambios inesperados de un ultramaratón. Pero gracias a programas de residencia como el Farm Team, cada vez hay menos incógnitas sobre qué impulsa a un ultramaratonista.&nbsp;"Quienes mejor conocen a los atletas son quienes pasan más tiempo con ellos. Así de simple", afirma Winn. "No hay mejor manera de hacerlo que traerlos aquí, a nuestra casa, abrirles las puertas, acompañarlos a todas partes y hacer todo lo que esté a nuestro alcance para apoyarlos".

Mira cómo la información recopilada de atletas del nuevo programa de residencia ayuda a crear mejores productos para cada ultramaratonista.

Innovación

Trail running

Cómo el Nike Innovation Farm Team está revolucionando la ciencia para correr ultramaratones

Durante los últimos seis meses, he vuelto a un país que contribuyó a moldear mi visión del potencial que tiene Nike para transformar vidas, desarrollar una industria y crecer a partir de una conexión profunda con los clientes y una verdadera pasión por el deporte.En este tiempo he recorrido la Gran China y he podido comprobar la resiliencia de Nike y Jordan, así como la sólida conexión que mantenemos con los atletas* de todo el país. La he sentido en la energía incomparable de los 25,000 fans que asistieron al partido entre el Shanghai Port y el Yunnan Yukun de la Superliga de China (CSL) en el Pudong Football Stadium. La he visto en la <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/lebron-china-tour-rise-eybl-scrimmage" target="_blank">nueva generación</a> que compite en la Liga China de Baloncesto de Escuelas Secundarias; en las retas de básquetbol de los sábados por la mañana en las canchas Tianhe Sports Courts de Guangzhou; al tomar clases de esgrima con el campeón olímpico <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/newsroom/releases/cheung-ka-long-wins-gold" target="_blank">Edgar Cheung Ka-long</a>; y en la épica carrera ACG ChongLi 168K Trail Run, donde ni siquiera la amenaza de un tifón pudo detener a nuestro equipo, a los 12,000 runners ni a la <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/trail-runner-yao-miao-is-running-down-new-goals-with-acg" target="_blank">inspiradora Yao Miao</a>, quien corrió junto a las niñas que participaron en la carrera juvenil.&nbsp;El deporte impulsa nuestras ciudades. Da forma a la cultura y les recuerda a los atletas chinos, sin importar su edad o nivel, que su potencial no tiene límites. Nike y Jordan tienen hoy una presencia más fuerte que nunca aquí. Nuestros cimientos son sólidos y nuestra conexión con los atletas es auténtica y poderosa.

También he pasado infinidad de horas recorriendo las principales zonas comerciales de nuestras ciudades: visitando centros comerciales, observando a los clientes, analizando las transmisiones en vivo, reuniéndome con socios y recorriendo tiendas junto con nuestros equipos. Este es un mercado dinámico y profundamente conectado. Comencé mi carrera en una sala de ventas de una tienda Nike y, desde entonces, he dedicado 25 años a desarrollar el ecosistema comercial global de Nike y la experiencia del cliente, gran parte de ese tiempo en Asia. Por eso, esta oportunidad tiene un significado muy especial para mí. He visto el poder de las experiencias inmersivas en las tiendas y de un ecosistema digital conectado para inspirar a los clientes mediante el acceso a los mejores atletas del mundo y a productos innovadores. También he presenciado ese momento único de ponerse por primera vez unos nuevos tenis para correr de Nike con el objetivo de completar una carrera de 5 km.&nbsp;Todo esto ha reforzado una idea muy sencilla: nuestra conexión con los atletas sigue siendo sólida, pero nuestro ecosistema comercial no está donde debería estar. Los clientes esperan productos auténticos, una narrativa consistente y una experiencia fluida en cada punto de contacto. Al crear un ecosistema comercial más consistente, premium e integrado, podemos reducir la fragmentación, fortalecer la confianza y ofrecer una mejor experiencia con Nike y Jordan, sin importar dónde decidan interactuar los clientes.Nuestra presencia se ha fragmentado demasiado: en lugar de marcar el rumbo, como lo hemos hecho históricamente, hoy apenas mantenemos el ritmo. Con los rápidos cambios en los hábitos de consumo durante y después de la pandemia de COVID-19, algunas de las decisiones que tomamos dieron lugar a una experiencia menos consistente, menos confiable y que no ha generado el crecimiento que esperábamos.

Por eso estamos tomando medidas con una estrategia clara para reinventar nuestro ecosistema comercial de principio a fin, comenzando por el entorno digital. A partir de enero de 2027, la presencia digital de Nike en China se sustentará en las tiendas insignia oficiales de Nike en Tmall, JD.com y Douyin, además de Nike.com.cn y la Nike App. Estas nuevas tiendas insignia serán el principal destino de Nike dentro de estas plataformas, con una presentación de producto más clara, una narrativa de marca más sólida y una experiencia del cliente más integrada. El objetivo es fortalecer las plataformas donde los clientes ya comienzan y concluyen su proceso de compra, asegurándonos de que esas experiencias sean directas, consistentes e inconfundiblemente Nike.Como parte de este cambio, y con algunas excepciones entre nuestros socios licenciatarios, las tiendas en línea operadas por socios dejarán de vender productos Nike. No se trata de reducir el acceso. Se trata de disminuir la fragmentación y fortalecer la experiencia del cliente. Cuando la experiencia es consistente, la marca se fortalece.Esta no es únicamente una estrategia digital. Las tiendas Nike y Jordan siguen siendo fundamentales para la manera en que los atletas viven nuestras marcas. Nuestros socios comerciales desempeñan un papel clave para acercar el deporte a las comunidades y estamos comprometidos a seguir creciendo juntos.

En los últimos seis meses, hemos inaugurado nuevos conceptos de tienda, como ACG Basecamp y Rookie Kids, además de renovar nuestras tiendas actuales, incluida nuestra tienda insignia House of Innovation en Shanghái. La respuesta de los clientes ha sido muy positiva, con un sólido crecimiento en ventas comparables y un aumento en el tráfico de visitantes. También estamos desarrollando nuevos conceptos de tienda concebidos localmente, que llegarán al mercado en los próximos seis meses. Lo que he visto es auténtico, innovador y refleja la esencia de Nike que todos conocemos y valoramos.Seguiremos trabajando de la mano de nuestros socios para elevar la presentación de los productos, mejorar el servicio, perfeccionar el surtido y crear experiencias en tienda más significativas, impulsadas por el deporte. Cuando implementamos estas mejoras, los clientes responden, y vemos una clara oportunidad para seguir fortaleciendo nuestro ecosistema comercial al mismo tiempo que generamos valor para nuestros socios.

Nuestra relación con los socios se basa en el entendimiento compartido de que, en ocasiones, es necesario hacer ajustes a corto plazo para construir un ecosistema comercial más sólido a largo plazo. Yu Wu, presidente del Consejo de Administración y director ejecutivo de Topsports International Holdings Ltd., a quien he tenido la oportunidad de conocer y por quien siento un profundo respeto, describió recientemente esta oportunidad de la siguiente manera:"Como el mayor distribuidor de Nike en China continental, Topsports ha trabajado con Nike durante 27 años con base en el principio de beneficio mutuo y crecimiento compartido. Este ajuste supondrá cierta presión para nuestro negocio a corto plazo. Sin embargo, estamos convencidos de que, a mediano y largo plazo, esta dirección contribuirá a promover un ecosistema de comercio minorista más saludable, ordenado y sostenible en China, al tiempo que seguirá mejorando la experiencia del cliente y el atractivo de nuestros productos."De cara al futuro, seguiremos trabajando estrechamente con Nike, aprovechando nuestras fortalezas en la operación de tiendas físicas, el servicio a los clientes locales y el amplio desarrollo de mercado en ciudades de todos los tamaños. A través de nuevos conceptos de tiendas deportivas y experiencias de compra de alta calidad, brindaremos a los clientes chinos una forma más enriquecedora y significativa de vivir el deporte".No podría estar más de acuerdo. Se trata de construir un ecosistema comercial más sólido y sostenible, uno que ofrezca una mejor experiencia a los clientes y respalde el crecimiento a largo plazo tanto de Nike como de nuestros socios.

También estamos impulsando cambios más amplios para acercarnos aún más a los clientes y respaldar esta transformación. Hemos nombrado al primer vicepresidente de Creación de Producto Local para la Gran China, cuya misión será diseñar, desarrollar y fabricar en China productos pensados para los clientes chinos. Ese enfoque es fundamental para ofrecer la rapidez, la relevancia y la precisión que exige este mercado.Al mismo tiempo, estamos fortaleciendo nuestra conexión con las comunidades mediante la expansión de las activaciones locales, la inversión en equipos regionales y la presencia de más colaboradores de Nike cerca de los lugares donde los clientes viven, compran y practican deporte. Porque el ecosistema comercial más sólido es aquel en el que el producto, la narrativa de marca, la comunidad, el entorno digital y las tiendas funcionan de manera integrada. Es aquel en el que los clientes pueden pasar de la inspiración a la compra y luego a la práctica deportiva sin obstáculos. Y es aquel en el que cada interacción refuerza lo que representa Nike.

Esa es la estrategia: un ecosistema comercial digital más premium, una experiencia en tiendas más sólida, más productos creados localmente y equipos con mayor autonomía para estar más cerca de los clientes. Todo ello, trabajando de manera integrada para ofrecer una experiencia Nike consistente y de mayor nivel.Estamos impulsando estos cambios con claridad y convicción porque creemos firmemente en este mercado y en su potencial a largo plazo. Esa convicción es la que está guiando las decisiones que estamos tomando hoy. Este trabajo requerirá enfoque y disciplina. Pero el rumbo es claro. El mercado ha cambiado. Y nosotros también lo haremos.&nbsp;Además, contamos con el equipo indicado para mantener este impulso. Nuestros colaboradores en toda la Gran China me inspiran todos los días. Conocen este mercado, entienden a nuestros clientes y ya están haciendo el trabajo necesario para fortalecer nuestras marcas. En lo personal, me siento llena de energía y optimismo. El futuro de Nike en la Gran China es prometedor. Seguimos plenamente comprometidos con la construcción de ese futuro sobre un ecosistema comercial más sólido, conectado y de mayor nivel, tanto en los canales digitales como en las tiendas físicas, siempre con el objetivo de ofrecer un mejor servicio a los atletas de toda la Gran China.

* Si tienes un cuerpo, eres un atleta.

Cathy Sparks, vicepresidenta y gerente general para la Gran China, presenta una estrategia clara para el futuro.

Destacado

Reinventamos nuestro ecosistema comercial en la Gran China para brindar una mejor experiencia a los atletas

El año es 2015, y por el campus de la sede mundial de Nike en Beaverton, Oregón se pasea Kobe Bryant, el genio del básquetbol de 1.98 metros, lleno de energía y curiosidad sobre qué está haciendo su marca socia deportiva en los espacios de innovación de producto. El creador de la Mamba Mentality se dirige al equipo de Nike para preguntar "¿Están creando algo épico?".Esa frase de Kobe se ha vuelto <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/newsroom/releases/nike-new-innovation-engine-announcement" target="_blank">la estrella guía</a> de Phil McCartney, vicepresidente ejecutivo y director de Innovación, Diseño y Producto de Nike. Es una llamada a la acción y describe una misión tan importante para él como el mandato de <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/bill-bowerman-nike-s-original-innovator" target="_blank">Bill Bowerman</a> de que la empresa debe hacer que la comunidad de atletas* sea cada vez mejor. "Si juntamos la autenticidad de Bowerman, que representa las raíces de la empresa, con la irreverencia de un atleta como Kobe, obtenemos un estándar de excelencia", asegura McCartney. Es la manera como evalúa los productos: ¿es épico? ¿Hace que la comunidad de atletas sea cada vez mejor? "De no ser así, mejor no hacerlo".

Antes de que McCartney asumiera el puesto en junio de 2025, a Nike no le faltaban ideas ni investigaciones sobre la ciencia del deporte. Lo que necesitaba era un enfoque, la memoria muscular para convertir las opiniones de sus atletas, los datos con respaldo científico y las ideas de diseño y producto en iniciativas intencionales, refinadas y más épicas. Un poco de audacia le vino muy bien también. "Quería que recuperáramos la actitud, ser más responsivos, tener un espíritu competitivo y la mentalidad de un atleta respecto al trabajo", afirma McCartney.No tardarían en llegar una estrategia clara, la priorización estricta y una licencia para soñar. En septiembre pasado, el equipo de Innovación se organizó como Innovación, Diseño y Producto, cuyas siglas "IDP", según McCartney, reflejan el proceso de creación: antes de que su equipo haga algo, tiene primero que innovar,&nbsp;luego&nbsp;diseñar, y el producto es el resultado. Al mismo tiempo, la empresa lanzó su estrategia <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/amy-montagne-the-force-returning-nike-to-sport" target="_blank">Sport Offense</a>, que organiza los equipos de la empresa por deporte para dar un mejor servicio a la comunidad de atletas. En este puesto, tiene dos objetivos inmediatos: reconectar <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/meet-the-nike-mind-team" target="_blank">los productos con la ciencia</a>, aprovechando la capacidad de la empresa para analizar y estudiar como nadie más puede hacerlo, y apuntalar todo con el arte de la capacidad atlética. Además, construir un modelo integral más profundo para la innovación que conecte mejor a los equipos en NIKE, Inc., creando así un motor que acelere la creación de productos.

McCartney asegura estar más a gusto en los espacios creativos del campus, como el <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/newsroom/releases/inside-the-serena-williams-building" target="_blank">edificio Serena Williams</a>, el edificio Michael Jordan, el <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/newsroom/releases/inside-the-nike-sports-research-lab-lebron-james-innovation-center" target="_blank">LeBron James Innovation Center</a>, los espacios Converse y el Bowerman Footwear Lab, donde afirma que los equipos hacen magia todos los días. Este espacio de 8,360 metros cuadrados dentro del edificio Mia Hamm del campus es una máquina de imaginación para la creación de tenis. Entre montones de telas coloridas y hormas de calzado, McCartney se siente como un niño en Disneylandia, sonriente ante las capacidades tecnológicas a disposición de la empresa. "Este laboratorio de calzado cambia la manera como las personas conciben la creación de productos y el diseño: &nbsp;es nuestro laboratorio de pruebas", explica McCartney, resaltando que&nbsp;este&nbsp;es el espacio donde se hace patente que Nike es una empresa de productos al servicio de la comunidad de atletas mediante soluciones nuevas. Entre lo más emocionante de ese espacio para McCartney están las capacidades de crear prototipos en tiempo real y la posibilidad de jugar con una idea de producto para un atleta <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/how-nike-built-its-world-headquarters" target="_blank">que visite el campus</a>, modificando instantáneamente el prototipo con base en sus comentarios.Ese espíritu de innovación va de la mano con otra estrategia clásica de Nike: salir a las comunidades y conocer a la gente. "Quiero que nos reconectemos con las raíces, que operemos un modelo hiperlocal y logremos una conexión tal con la comunidad de atletas que podamos anticipar sus necesidades futuras", afirma McCartney. Sentado en su oficina del quinto piso en el edificio Sebastian Coe, saca su computadora y muestra una presentación que profundiza en los tres principales enfoques de producto de sus equipos de innovación para el siguiente ejercicio fiscal de Nike. Según explica, se puede ver cómo estos tres conceptos de producto se pueden adaptar por región, por deporte y por atleta. Sin embargo, aclara que no siempre fue así. Depurar los productos más innovadores para obtener estos tres conceptos requirió meses de eliminar buenas ideas en favor de otras grandiosas, que luego serían maximizadas para hacerlas épicas.Según McCartney, un paso para hacer esto realidad es integrar a los socios clave. Recién regresó de un viaje de dos semanas por Asia, donde colaboró directamente con propietarios de fábricas que conoce desde hace 20 años. "Repasamos lo necesario para acelerar las ideas de mis equipos desde el concepto hasta el producto final con rapidez y eficiencia", asegura. "Esto es parte esencial de acelerar nuestro motor de innovación y resolver los desafíos en tiempo real".

Al igual que todos sus conocidos durante su infancia, McCartney quería ser futbolista. El deporte era toda una institución en Newcastle, la ciudad del norte de Inglaterra donde creció. El futbol era también una de las rutas más claras para salir de ese pueblo de clase trabajadora, un lugar donde la mayoría dejaba de estudiar a los 16 para empezar a ganarse la vida. La universidad era algo que hacían los demás, y las oportunidades de desarrollo profesional en otro lado, como en los EE. UU., se veían tan lejanas como ir a la luna. Así que, junto con el resto de los chicos que conocía, McCartney se unió al equipo de futbol de su escuela, alentando sus sueños de llegar a jugar en la liga profesional.Tras sus primeros partidos nada inspiradores, su papá le sugirió que intentara otra cosa. Esa sería la primera lección de Phil sobre editar y priorizar, alejándose de una idea regular para trabajar en una mejor. McCartney se inscribió en un club de corredores, formado por padres de familia de la localidad para mantener a sus hijos fuera de problemas. Las familias operaban con un presupuesto ajustado&nbsp;: su padre instalaba tablarroca y su madre trabajaba en la construcción de comunidad entre los jóvenes. La regla del club era que, una vez que no te quedaban los tenis de entrenamiento, se los pasabas a alguien más joven. McCartney pronto recibió un par de tenis naranja brillante y rojo con un Swoosh amarillo tan electrizante como un rayo. "Imagínate a un niño de 11 años recibiendo eso", dice. Tanto le encantaron, que dormía con los tenis puestos. "No tenía idea de qué era Nike, ni sabía que era una empresa de EE. UU. Nunca había escuchado hablar de Oregón". Lo que sí sabía, era cómo le hacían sentir estos tenis: invencible, fuerte, rápido y capaz.&nbsp;En la primera carrera que ganó, una competencia de atletismo de 1,500 metros, tenía puestos unos Nike.Para ilustrar su relato, saca un par de esos mismos spikes Nike Flame en una mañana de enero en Glo's Cafe, ubicado en la planta baja del edificio LeBron James del <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/how-nike-built-its-world-headquarters" target="_blank">campus Philip H. Knight</a> de Nike. Estos no son los mismos tenis que tuvo en su juventud, sino un par que obtuvo posteriormente. Son más que cuero y gamuza: son un recordatorio de su dualidad, de quién es y quién fue, y de lo que sigue impulsándolo. El niño que pasaba horas dibujando tenis; el adolescente que comenzó a trabajar como vendedor en una tienda para ayudar a su familia; el joven que se postuló a su trabajo de ensueño en Nike y se convirtió en un EKIN (porque se supone que estos expertos deben conocer los productos de la marca al derecho y al revés); y ahora, el líder que establece la estrategia para la innovación, el diseño y el producto.McCartney sabe que la persistencia, la inteligencia y el trabajo duro lo llevaron a donde está hoy, pero asegura que, durante años, no podía evitar sentir síndrome del impostor, pensar que seguía siendo ese niño de clase trabajadora de un pueblo perdido en Inglaterra pretendiendo ser tan sofisticado como los demás. Afirma que, hasta la fecha, puede sentirse todavía así a veces. "Me enorgullece mi origen, pero la brecha entre donde estaba y donde estoy es inmensa", dice McCartney. Además, asegura que ese hecho es muy importante para mostrar a sus equipos que pueden ser auténticos. "Quiero que las personas de todos los orígenes se sientan a gusto aquí", y agrega "es difícil ser creativo si estás intentando ser alguien más al mismo tiempo".McCartney atribuye parte de su modelo gerencial a Vincent Coates, director sénior y líder de desarrollo de productos de calzado para Global Football, quien le enseñó que un líder grandioso brinda un entorno donde las personas se sientan empoderadas. Coates confirma que McCartney se lo merece: "Por Phil, haría lo que sea", dice, asegurando que es un líder que está a gusto tanto dirigiendo un evento fuera de las oficinas para hablar de calzado como aligerando la presión cotidiana, como cuando se puso un disfraz de Elvis y cantó Suspicious Minds para que el equipo se relajara (confirmamos que la anécdota es totalmente cierta). Coates dice que el regreso de la empresa como participante en el mercado del futbol internacional fue el resultado de estrategias como la insistencia de McCartney de juntar equipos que antes estaban separados. Antes de que asumiera el puesto, Innovación era un equipo aparte de los equipos de Producto y Marketing. Ahora, están todos conectados, trabajando con los mismos objetivos en mente. "Phil creó un equipo mayor y esta cultura de pertenencia, inclusividad y diversión", afirma Coates. "Sí, enfrentamos desafíos, pero ahora, como buscamos las soluciones juntos, es un proceso agradable. Tal es el impacto que tiene en las personas: hace que quieras participar sin reservas".

Desde la infancia, el deporte ha guiado a McCartney en algunos de los procesos transcendentales de su vida. Las carreras le dieron su primer acercamiento a explorar distintas partes de su país de origen y convivir con personas diferentes. Con el deporte, "el mundo se vuelve cada vez más grande", afirma. Y gracias a su arraigada dedicación a correr, aporta una empatía particular a su trabajo y a la difícil situación del atleta. Sabe lo que implica exigirse más allá de lo que se creía posible, competir contra uno mismo y despertarse a las 5 a. m. para correr, porque es el mismo entrenamiento que aplicó a su cuerpo y mente. Es un punto de vista que valora en su trabajo y que la comunidad de atletas agradece. McCartney y el legendario maratonista y <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/eliud-kipchoge-radical-airflow-new-york-city-marathon" target="_blank">atleta Nike Eliud Kipchoge</a> han sido amigos por más de una década, y el plusmarquista afirma que McCartney y él platican de todo: innovación, tenis de trail running, ampollas, sus familias y el futuro de la empresa. A Kipchoge le encanta que puedan platicar todo eso mientras corren. "Me parece grandioso hablar con alguien que también fue atleta, que trabaja con Nike y&nbsp;es uno de los responsables de la toma de decisiones", afirma Kipchoge.Según McCartney, escuchar a la comunidad de atletas no solo es una de las partes más inspiradoras y motivantes del trabajo, sino algo clave para hacer que todo funcione. "Lo más importante en la innovación es apostar por la comunidad de atletas y las ideas que puedan tener" asegura, haciendo referencia a <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/newsroom/releases/six-reasons-why-breaking2-goes-beyond-26-2-miles" target="_blank">Breaking2</a>, el proyecto de 2017 que eventualmente ayudó a Kipchoge a <a rel="noopener noreferrer" href="https://about.nike.com/en/magazine/10-greatest-nike-air-sports-moments" target="_blank">completar un maratón en menos de dos horas</a>. "Conlleva enormes avances en el deporte, el potencial humano y la tecnología, y necesitamos esos momentos para poder pensar diferente y en grande".

Al igual que los atletas Nike, McCartney quiere que su equipo sea audaz en su modelo de innovación y creatividad. Sin embargo, sabe que todo empieza con él como líder: "Siempre estoy buscando un equilibrio entre cuidado y competitividad", asegura. "Tenemos que ganar. ¿Cómo creamos las condiciones para lograrlo?" Su función no es solo ejecutar o delegar, también quiere crear las condiciones ideales para que las personas hagan su mejor labor. "No necesitamos personas a quienes se tenga que decirles qué hacer; tenemos montones de personas increíblemente talentosas", asegura. "Lo que necesitan es dirección, confianza y el respaldo para lograr grandes cosas".Aunque McCartney siga viendo con un poco de incredulidad su salida de Newcastle, cuando visita su pueblo natal le gusta hablar con los niños de la localidad sobre su travesía: decirles que se puede pasar de ser un joven runner impulsado por el potencial en tus tenis a un ejecutivo que guía su producción. Y no solo la ciencia deportiva que ayudó a crearlas, sino el look, la sensación y el impulso&nbsp;que hacen que una nueva generación de niños quieran dormirse con esos tenis puestos.Ese es el estándar que la empresa está adoptando nuevamente bajo la guía de McCartney: en el laboratorio, en las conversaciones con atletas, en el prototipo, en la edición y en el producto final. Épico o nada.

El director de Innovación, Diseño y Producto Phil McCartney sabe cuál es la expectativa cuando se trata de innovar en la empresa del Swoosh. Y así es como se asegura de que los productos de la empresa cumplan con ella.

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