Écouter nos équipes : notre priorité
Nous avons la conviction qu'une main-d'œuvre qualifiée, estimée et motivée est un pilier de la croissance et du développement durable. C'est pourquoi nous souhaitons donner à nos fournisseurs les moyens de dialoguer avec leur personnel et de le valoriser, car nous savons que des équipes motivées sont plus efficaces, plus dynamiques et plus impliquées. Cette motivation profite aux personnes comme à l'organisation.
La motivation au travail améliore le bien-être et la productivité, tout en réduisant le taux d'absentéisme. C'est prouvé : une main-d'œuvre motivée transforme radicalement des enjeux fondamentaux tels que la rémunération, les heures supplémentaires et les conditions de travail.
Nous avons développé et mis en œuvre l'enquête Motivation et bien-être (Engagement and Wellbeing, EWB) dans le but d'évaluer le niveau de motivation et les expériences des membres du personnel des fournisseurs. Nous avons étendu le déploiement de cette enquête pour y faire participer plus d'usines sur l'ensemble de notre chaîne d'approvisionnement élargie. Cependant, sonder l'opinion de ces équipes n'est que le début. Nous encourageons également nos fournisseurs à acquérir les capacités nécessaires à l'accroissement de la motivation. Cette approche est le socle d'un futur dans lequel nous continuerons à évoluer avec les fournisseurs qui estiment et motivent leurs équipes.
Nous accompagnons nos fournisseurs avec des pratiques pragmatiques, probantes et mesurables pour renforcer la motivation, et nous nous sommes fixés un objectif ambitieux pour 2025. D'ici à 2025, 100 % des fournisseurs stratégiques devront mesurer et améliorer la motivation des personnes qui fabriquent nos produits.
Cet objectif repose sur la conviction qui est la nôtre : une équipe motivée est faite de personnes estimées qui souhaitent apporter une contribution positive. En outre, la sûreté physique et émotionnelle de l'environnement de travail doit aussi être assurée, notamment grâce à l'intervention active de la direction.
Pour atteindre cet objectif, nous avons défini trois axes de travail.
Notre objectif est de sonder 100 % des fournisseurs stratégiques. Plus les fournisseurs participeront à l'enquête, plus notre compréhension de l'industrie sera précise, et plus nous pourrons favoriser des changements positifs et aller de l'avant.
Nous avons mis au point l'enquête EWB pour mesurer la motivation à l'aune de l'expérience des personnes travaillant dans les infrastructures des fournisseurs. L'enquête EWB met en lumière les domaines dans lesquels les équipes se sentent déjà soutenues et motivées, et elle permet à la direction des fournisseurs d'identifier des mesures possibles pour renforcer la motivation de leurs équipes.
L'enquête a été largement pilotée et testée, en collaboration avec les fournisseurs et d'autres organisations, afin d'obtenir des résultats concrets et pertinents d'un point de vue statistique, qui dressent une vision complète du degré de motivation actuel sur un site donné.
Nous avons conscience qu'aucun fournisseur ne ressemble à un autre, et que chacun d'eux se trouve à une étape différente de son parcours en faveur de la motivation et du bien-être de leurs équipes. C'est pourquoi nous prévoyons de nous placer à leur niveau. Les directives de NIKE créent une approche standardisée qui permet aux fournisseurs de se saisir du sujet et de prendre leurs responsabilités. Un solide réseau de fournisseurs utilise des appareils mobiles et des tablettes pour déployer ces enquêtes au format numérique. Cette approche permet de visualiser rapidement les résultats et d'intégrer facilement les enquêtes aux systèmes de communication entre les membres du personnel et la direction.
Nous encourageons nos fournisseurs à acquérir les capacités nécessaires à l'accroissement de la motivation. Nous continuons à améliorer les outils et les capacités nécessaires à nos fournisseurs pour transformer les conclusions de l'enquête EWB en des mesures concrètes qui profitent aux équipes. Cette démarche inclut le guide de planification d'actions EWB, qui aide les infrastructures à élaborer et appliquer un processus visant à convertir en actions les retours du personnel et à intégrer durablement ces pratiques à leurs systèmes de gestion des ressources humaines.
En améliorant la communication entre la direction et le personnel ; en investissant dans des systèmes stratégiques de gestion des ressources humaines et de lean management ; en bâtissant une culture de la sécurité et en mettant en place des programmes conçus pour valoriser le personnel, nous contribuons à la prospérité des infrastructures et à augmenter la motivation des équipes.
En outre, nous jugeons pertinent de collaborer avec d'autres entreprises ayant la même philosophie pour créer et distribuer des outils et des programmes qui favorisent la motivation et le bien-être des employés.
Dispositifs de réclamation
Pour Nike, il est essentiel que les membres du personnel aient accès à des canaux efficaces pour déposer leurs réclamations, le cas échéant. Voici la liste des dispositifs de réclamation proposés par Nike :
- Dispositifs de réclamation pour les fournisseurs : les fournisseurs doivent mettre en place une procédure de réclamation efficace permettant à leurs employés de partager leurs préoccupations concernant leur expérience au travail (conditions de travail, politiques et procédures de l'entreprise) et les conditions d'emploi. En général, dans la mesure où Nike sélectionne rigoureusement ses fournisseurs, cette étape suffit à résoudre les problèmes soulevés, sans devoir recourir à d'autres dispositifs en cas d'implication de fournisseurs responsables. Afin que les dispositifs de réclamation du fournisseur soient « efficaces », le Code Leadership Standards (CLS) exige que certaines conditions minimales soient respectées. Par exemple, les dispositifs de réclamation doivent être confidentiels, limités dans le temps, ne pas entraîner de représailles, être transparents, être accessibles via différents canaux et présentés aux employés. Les fournisseurs doivent également mesurer l'efficacité de la procédure de réclamation, ainsi que documenter et assurer le suivi des réclamations en veillant à ce qu'une réponse soit fournie dans les délais impartis. Ces conditions s'alignent sur les principes d'efficacité des guidelines (qui reposent sur les Principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l'homme, UNGP). Les procédures de réclamation des fournisseurs sont évaluées lors des évaluations SLCP (Social Labor Convergence Program : programme de convergence sociale du travail) et des audits Nike.
- Portail Speak Up : le portail « Speak Up » de Nike, accessible à tout moment en ligne ou par téléphone, permet aux équipes de la chaîne d'approvisionnement de partager leurs préoccupations directement avec Nike. Des membres du personnel de la chaîne d'approvisionnement de Nike ont déjà utilisé ce portail pour signaler des problèmes que Nike a ensuite étudiés. Conformément aux bonnes pratiques de l'OCDE, Nike cherche à améliorer son programme de vérification en continu, notamment en améliorant sans cesse l'efficacité de ses dispositifs de réclamation.
- Dispositif de réclamation des tiers de la Fair Labor Association (FLA) : Nike utilise ce dispositif de réclamation pluripartite afin d'accroître sa capacité d'influence dans les situations où des organisations individuelles font part de leurs préoccupations à la FLA, ou lorsque Nike n'est pas le seul acquéreur de l'usine. La procédure de réclamation par un tiers permet à toute personne, groupe ou organisation de signaler de graves violations des droits des employés, en dernier recours, lorsque toutes les autres démarches ont échoué. Nike cherche à traiter et à résoudre les réclamations crédibles et fondées, formulées via ce dispositif, lorsque les détails fournis suffisent pour mener une enquête appropriée sur les allégations en question, qui pourraient entraîner une réparation ou toute autre solution appropriée. Parmi les conséquences de cette procédure, citons la réintégration des membres du personnel victimes de licenciements injustifiés avec des rappels de salaire, la reconnaissance des syndicats, la mise en place de programmes de formation et d'éducation pour la direction et les employés, et l'amélioration des relations entre ces derniers. Par exemple, en 2019, la FLA a constaté que sur 51 violations signalées, Nike a aidé les fournisseurs à remédier intégralement à 75 % des violations, avant de valider les réparations.